论成本控制的五大核心内容(胡小明)
项目管理的核心是什么？是目标控制。安全质量是基础，其核心目标是利润。我们只有减少工程成本，才能最大空间地实现目标利润。因此，成本就成了项目管理的重点。
结合工程实际，怎样去做好成本管理？我认为，主要有下面五大核心工作：
1、施工图预算；
2、材料采购的量价审核和把关；
3、分包管理（包括队伍选定、分包价审定、合同评审、分包结算）；
4、签证资料的预审；
5、结算。
这五项工作相辅相成，缺一不可。
第1项 施工图预算。
这是一项最基础、最关键的工作。结合工程实际，预算有一个很关键的环节：那就是调价。调价分两步：一、发布价调整；二、结合工程项目的具体情况，差价调整。
预算决定目标管理值，预算的水平体现在与施工现场或者说是最终结算价（除了签证）的差距，差距越小水平越高，反之，水平就差。
1、多跑现场，熟悉施工工艺。不熟悉工艺，你永远都不会知道现场是怎么一回事？也永远不会清楚工地现场的施工难度与图纸预算有什么区别？你更加不会知道发布价与市场行情的差距到底有多少？
2、预算管理要求企业有庞大的、真实的劳务信息库和材料供应信息库。
第2项 材料采购的量价审核和把关。
材料采购里面的漏洞你想有多大就会有多大。为什么这么说呢？主要表现在2个方面：
1、单价审批制度，我们有一张《采购申请表》，主要是对材料采购的单价进行审核、把关。但是，这里的悬殊很大，我们要思维敏捷、反应快速，要着重避免供应商的“偷日换月”，报高价，供廉价。
2、材料的供应量，供应量的把关从两个方面着手：实行二级管理，现场人员与采购的对应管理。一是现场管理人员的申报以及来料登记，另一个就是采购人员的台账建立（“五耗台账”，即设计消耗、理应消耗、实际消耗、损耗以及超耗）。没有这个台账，我认为材料采购的工作肯定没有做到极致。因为材料采购的最核心的东西在于什么？是工程量不要超、采购价要最大限度地接近市场行情。没有这个台账，请问你怎么去控制工程量？材料买到什么时候是个够？怎么去掌握材料成本？施工现场管理人员以及采购人员必须都清楚材料的总量。不管你通过什么方式，总之都要清楚。合同内的采购，预算上都能体现；合同外的采购，现场管理人员首先要清楚。只有这样才算达到材料费用控制的基本要求。
第3项 分包管理
分包管理主要核心是：队伍选定、合同评审、分包结算。
1、劳务队伍进场。首先，劳务公司海选（资质、能力、信誉等）、成控部复审（施工单价、结算付款条件等）、走流程（无论大小项目，按流程都要董事长确认才能通过）。
2、建立合同评审流程。
为什么要评审？其核心意义就在于，要让相关的部门都参与进来，共同用各自的专业来把关。绝不是谁一个人说了算，要让合同评审流程公开化、透明化。其次，就是合同评审的第二个重要环节，就是要尽可能全面的考虑施工班组的承包内容。
3、建立劳务分包结算制度，“无结算不付款”原则，做到手续到位。
这些都是基础工作，走流程、按流程办事，都要切切实实地做好。
第4项 签证资料的预审
1、对内签证，实事求是。（规定：一个人做记录，两个人签字确认。施工员做记录、项目主管初审，劳务公司负责人在签证上复审确认）。
2、对外签证，多给自己“找事”，尽量争取变更。另外，我们经常使用的机械，其结构尺寸、容量、型号，这些都很关键。所以，在签证之前，首先自己先考虑一下，成本是多少？签证费用在成本基础上有一定比例提高。
第5项 结算
分为：甲方结算+内部审计。
甲方结算：与预算有很大关系。甲方结算=预算+变更+签证。
内部这一块主要跟分包合同有关系。（合同预控）
1、甲方结算的，按控制价结算支付；
2、甲方不结算的，要么在合同内综合考虑，不单独计价；要么按人工费、机械费相关比例考虑。施工现场一切临时性、一次性费用，甲方没结算的，不要随便给施工班组签字。
另外，我认为施工经验很重要。什么是施工经验？比如说，砌一座3*4m的24墙、贴100m2的地板砖需要多少工日，220挖机2米深的沟槽1小时能挖多少米、6米深的沟槽1小时能挖多少米？如果你作为项目经理，这个都不清楚，你如何给别人谈合同？如何谈补偿问题？材料方面也是一样的，采购的核心是什么？就是工程量不超标、价格最大化接近市场。
说到底，我认为还是董事长的那句话：努力做事与用心做事的截然区别。搞施工的人有两种极端：1、没施工经验的人，怎么努力都只能是一个施工员。2、有施工经验的人，用不着几年就能成为顶事的人，成为强者（施工经验丰富）。
低成本优势战略是企业的发展趋势，没有“低成本优势”作为企业的坚强后盾，自营项目的利润得不到保障，企业的发展壮大也将是层层阻碍。所以，加强成本控制势必成为取得利润的关键。因此，我们要用战略的眼光去看成本管理。
